المقالات

أساليب التعلم (Learning Styles)

date_range منذ أسبوعين

لقد نال موضوع التعلم والتفكير اهتمام الفلاسفة والباحثين في مجال علم النفس ولا سيما علم النفس التربوي إذ يُعد من الموضوعات ذات الصلة بجميع مظاهر الحياة الإنسانية , فالفروق الفردية بين الطلبة في أساليب تعلمهم ليس شيئاً جديداً، فقد لاحظ المربون منذ مدة طويلة أن الطلبة يفضلون طرق معينة في تعلمهم اكثر من غيرها. وأساليب التعلم يمكن تلتقي في نقطتين رئيسيتين هما: 1-تركيزها على العملية التعليمية: إن جميع أساليب التعلم توجهت الى عملية التعلم، أي كيف يُدخل الطالب المعلومات إلى نظامه المعرفي وكيف يفكر في هذه المعلومات ويعالجها. 2 - التأكيد على الشخصية: يعتقد منظروا أساليب التعلم أن التعلم هو نتيجة للعمل الشخصي والتفرد في الأفكار والمشاعر وأنها ترتبط بالطلبة الذين يعتبرون أهم جوانب العملية التعليمية، وعلى المعلمين أن يكونوا على معرفة كافية بخصائص طلبتهم المعرفية والاجتماعية والانفعالية التي تشكل بمجملها أساليب التعلم المفضلة لديهم , ويتفق التربويون على وجود فروق فردية لدى الطلبة في أساليب تعلمهم، ينبغي مراعاتها أثناء عملية التعلم، فهذا يجعل المعلم ينوع أساليبه التعليمية داخل قاعة الدرس، لكي تصل المعلومة الى جميع الطلبة على حد سواء , فالطلبة يميلون إلى تفضيل المواد التي تتوافق مع أساليب تعلمهم وقدراتهم، ويفضلون الأشياء التي يؤدونها بالشكل الامثل وتؤدي الى الشعور بالكفاءة الذاتية, وكلما كان الطلبة على وعي بأساليب التعلم المفضلة لديهم يمكنهم أن يفهموا بشكل أفضل نقاط القوة والضعف عندهم، ويختارون أفضل الاستراتيجيات لأنفسهم مما يعزز عندهم التنظيم الذاتي والمسؤولية والدافع للتعلم. ووفقاً لما اشار اليه دن (Dunn, 1990) يمكن تمثيل أساليب التعلم ببصمات الأصابع، فالجميع لديه أسلوب تعلم، ولكن كل شخص يختلف عن غيره مثل بصمات الأصابع لدينا، اذ تبدو لدى كل شخص متشابهة في نواح كثيرة لكنها مميزه لهم. أما ريد (1987Reid,) فترى أن أساليب التعلم هي نقاط على طول نطاق تساعدنا على اكتشاف أشكال مختلفة من التمثيلات العقلية، ومع ذلك ولا ينبغي أن نقسم الأفراد إلى مجموعة من فئات (البصرية والسمعية أو غيرها من الفئات) وإنما ما نحاول قوله أن تخصص شخص في نقطة ما على التواصل، لأننا جميعا قادرون على التعلم تحت أي أسلوب تقريبا ، بغض النظر عن ما هو تفضيلنا , فهي تعد مؤشراً حول طرق استقبال وتخزين المعلومات وتزداد فاعليتها كلما كان الفرد على وعي بها فيستفيد أكثر من محيط التعلم , وتفيدنا في التعرف على طرق الأفراد في التفاعل مع المثيرات والخبرات البيئية التي يصادفونها، ويتجلى ذلك في أساليبهم في اثناء التركيز على المعلومات ومعالجتها . فنجد المتعلمين يتباينون فيما بينهم من حيث تفضيلاتهم لأسلوب التعلم الخاص بهم , فمثلا المتعلمون البصريون هم أولئك الذين يفضلون التعلم باستعمال الصور والخرائط والرسوم البيانية وأدوات التعلم البصرية الأخرى. أما المتعلمون السمعيون هم أولئك الذين يتعلمون أفضل من خلال سماع الأشياء وهناك من يفضل الأسلوب الحركي وعادة ما يتعلم بشكل أفضل من خلال التدريب العملي. وتجدر الإشارة الى وجود علاقة بين أساليب التعلم وأساليب التدريس اذ إن أساليب التدريس وأساليب التعلم لا يمكن فصلها عن بعضها البعض فأساليب التدريس تحدد الطريق التي تنقل بها المعلومات الى الطالب ولذلك لابد من الكشف عن أساليب التعلم المتنوعة لان الطلبة يستجيبون لأساليب التدريس بطرق متنوعة, فالتطابق بين أساليب التعلم وأساليب التدريس يؤدي الى تعزيز التعلم بشكل فعال ويخلق أجواء تعليمية مريحة, وعلى الرغم من أن المتعلم قد يتميز بأسلوب تعلم دون الآخر، إلا أنه في الاحوال العادية قد يجمع بدرجات متفاوتة عدة أساليب في أن واحد. وقد اختلف الباحثون في تناولهم لأساليب التعلم كل بحسب رؤيته وفيما يأتي عرض لكيفية تناول بعض الباحثين لأساليب التعلم والأساس الذي اتبعوه لتصنيفها. ويرى الباحث أن انموذج ريتشاما وكاما: تعامل مع أساليب التعلم على أساس نشاط المتعلم نفسه فقسمه الى: الأسلوب التجنبي: لايهتمون بالمشاركة الصفية والاسلوب التشاركي: العمل بروح الجماعة والمشاركة والأسلوب التنافسي مقابل التعاوني ، الأسلوب الاعتمادي مقابل الأستقلالي. في حين أن انموذج سفينسون: قسم على اساس تعامل المتعلم مع محتوى المادة التعلمية فمنهم من يركز على الجزئيات والتفاصيل وهو أسلوب التعلم الجزئي، والأسلوب الآخر هو الأسلوب الكلي: يركز الافكار الرئيسية والمعنى الكلي. أما انموذج شيمك: فقد اهتم أكثر بكيفية تعامل المتعلم مع المعلومات إذ نرى بعض المتعلمين يتعامل مع المعلومات بشكل عميق وهو أسلوب التعلم العميق الذي يقوم بتحليل المعلومات وتنظيمها بعمق، ومنهم من يوسع المادة الدراسية وهو اسلوب المعالجة المسهبة، والأسلوب الآخر أسلوب المعالجة المنهجية ويقوم على تنظيم الوقت والجهد من قبل المتعلم اثناء المذاكرة والامتحانات. انموذج بيجز: صنف أساليب التعلم على اساس الدافعية للتعلم فاصحاب الأسلوب السطحي دافعيتهم خارجية إذ أن هدفهم الاساسي انجاز مايُطلب منهم في حين أن اصحاب الأسلوب العميق تكون دافعية تعلمهم داخلية فيقومون بتحليل وتمحيص محتوى التعلم أما الأسلوب التحصيلي ينصب تركيزهم على الحصول على اعلى الدرجات. وانموذج جولاي: كان أساس التصنيف على أساس أنماط الشخصية قسمت أساليب التعلم الى الأسلوب الطبيعي والأسلوب البرجماتي والأسلوب العقلاني والأسلوب المثالي, وانموذج ريد التي قسمت على أساس وسائل ادراك المتعلم وتأثير بيئته الخارجية الى الى ستة أساليب هي الاسلوب السمعي: يتعلم بفاعلية أكبر من خلال الأذن (السمع). والأسلوب البصري: تعلمه افضل من خلال النظر (رؤية). والأسلوب اللمسي: تعلمه أكثر فعالية عن طريق اللمس (ليس اليد فقط وانما مشاركة الجسم كله) والأدائي: يتعلم بشكل أكثر فعالية من خلال تجربة (حركة الجسم كله). الأسلوب الفردي: يفضل التعلم بمفرده. والأسلوب الجماعي: العمل الجماعي هو ما يجعل تعلمه افضل.

قراءة المزيد

إدارة الأزمات عبر العلاقات العامة: مقاربة تحليلية في الاتصال المؤسسي

date_range منذ 3 أسابيع

تُعدّ العلاقات العامة إطارًا اتصاليًا معقدًا يشتبك مع بنية المؤسسة في مستوياتها الداخلية والخارجية أثناء الأزمات، بوصفها أداة للتأثير والسيطرة على تدفق المعلومات وتشكيل الانطباعات العامة. ومع تصاعد هشاشة البيئات الإعلامية المعاصرة، وما يصاحبها من تسارع في انتشار الأخبار، أصبحت العلاقات العامة منظومة استراتيجية تُسهم في إعادة تنظيم التفاعل بين المؤسسة وبيئاتها، خاصة عند وقوع أحداث غير متوقعة تهدد توازنها التشغيلي أو صورتها العامة. العلاقات العامة كآلية تنظيمية لإدارة التعقيد أثناء الأزمات الأزمة ليست مجرد حدث ضاغط؛ إنها حالة من الانقطاع في السلوك النظامي المعتاد للمؤسسة، تُربك آليات اتخاذ القرار وتفرض بيئة عمل تتسم بندرة المعلومات وارتفاع مستوى المخاطر. هنا تتدخل العلاقات العامة بوصفها وظيفة اتصالية هدفها إعادة ضبط السياق المعرفي لدى الجمهور، عبر توجيه الخطاب، وتشكيل التأطير الإعلامي، وتحويل حالة الفوضى إلى اتساق يمكن التعامل معه إداريًا. وتعتمد فعالية العلاقات العامة في هذه المرحلة على قدرتها على إدارة تدفق المعلومات، وليس فقط إنتاج الرسائل. فالمؤسسة التي تُحسن التحكم في narrative الأزمة، تستطيع الانتقال من موقع ردّ الفعل إلى موقع القيادة الاتصالية، الأمر الذي يمنحها مساحة أكبر لتقليل الضرر وتأخير تفاقم الأزمة أو منع انزلاقها إلى أزمة ثانوية. الدور المرحلي للعلاقات العامة في دورة حياة الأزمة 1 . مرحلة ما قبل الأزمة: بناء بيئة اتصال قادرة على الاستجابة يُعدّ الإعداد الاتصالي المسبق أحد أكثر المؤشرات دقة للتنبؤ بقدرة المؤسسة على الصمود عند وقوع الأزمات. في هذه المرحلة، تعمل العلاقات العامة على تطوير بنية اتصال وقائية، تشمل تدريب المتحدثين الرسميين، رسم خرائط لأصحاب المصلحة، بناء قواعد بيانات اتصال، وتحديد آليات تدفق المعلومات عند الطوارئ. كما تشكل الثقة المتراكمة مع الجمهور حجر الأساس الذي تعتمد عليه المؤسسة في خطابها خلال الأزمة. 2 . أثناء الأزمة: إدارة الخطاب والسيطرة على فضاء المعلومات عند اشتداد الأزمة، تتحول العلاقات العامة إلى غرفة عمليات اتصالية، تتحكم بنبرة المؤسسة، وتحدد حجم الإفصاح، وتحلل ردود الفعل الجماهيرية، وتراقب التغطية الإعلامية. التخبط أو البطء في هذه المرحلة يؤديان غالبًا إلى فقدان السيطرة على السردية الإعلامية، ما يفتح الباب أمام الشائعات، ويزيد من الهجمات الرقمية، ويعمق فجوة الثقة. في المقابل، يتيح الانخراط السريع والمنظم توجيه الرأي العام نحو قراءة متوازنة للأحدث، وتقليل مستوى القلق والارتباك. 3 . ما بعد الأزمة: إعادة تشكيل السمعة واستعادة رأس المال الرمزي بعد تجاوز ذروة الأزمة، تبدأ عملية إعادة بناء العلاقة بين المؤسسة وجمهورها. هنا تعمل العلاقات العامة على مراجعة الأداء الاتصالي، وتقييم الأخطاء، وصياغة حملات ترميم السمعة. وتُعد هذه المرحلة استثمارًا طويل المدى؛ فالمؤسسات التي تُظهر قدرًا عاليًا من الشفافية والإنسانية في إعادة تقديم نفسها للجمهور بعد الأزمة، تميل إلى ترسيخ سمعة أقوى وأعمق مما كانت عليه قبل وقوع الأزمة. استراتيجيات الاتصال في مواجهة الأزمات تتباين استراتيجيات العلاقات العامة بحسب طبيعة الأزمة وهوية الجمهور المتأثر ومدى مسؤولية المؤسسة. من أبرز المقاربات الاتصالية التي أثبتت فعاليتها: الشفافية والإفصاح التدريجي: توفير المعلومات الموثوقة بشكل مستمر، ما يحدّ من تضخم الشائعات ويخلق مسارًا معرفيًا موحدًا للجمهور. الاعتذار والاعتراف بالمسؤولية: وهو نهج تستخدمه المؤسسات التي تتحمل جزءًا من سبب الأزمة، ويُسهم في إغلاق الجدل الأخلاقي حول الحدث. الدفاع المبرهن: تقديم توضيحات تستند إلى بيانات تقنية عند مواجهة ادعاءات غير دقيقة، بشرط تجنب الخطاب العاطفي. التعاطف الإنساني: إيصال مشاعر الدعم إلى المتضررين، ما يمنح المؤسسة شرعية أخلاقية ويخفف من حدة الغضب العام. الإعلام الرقمي كعامل مسرّع للأزمة وأداة للسيطرة عليها أصبح الفضاء الرقمي البيئة الأكثر فاعلية في تشكيل أحداث الأزمات. فهو يتيح وصولًا فوريًا للجمهور، لكنه في الوقت نفسه يزيد من احتمالية انتشار الأخبار الكاذبة. لذلك تعتمد المؤسسات الحديثة على الرصد المستمر، والتدخل السريع بالبيانات المصححة، وبناء خطاب تفاعلي قائم على الاستجابة اللحظية. ويظهر أن المؤسسات الأكثر نجاحًا في الأزمات الرقمية هي التي تجمع بين الصدق، والسرعة، والوضوح، وتوظيف لغة إنسانية تتجاوز الإطار الرسمي. التحديات البنيوية في ممارسة العلاقات العامة أثناء الأزمات تواجه المؤسسات مجموعة من التحديات المعقدة، أبرزها: * التغير اللحظي في المشهد الإعلامي وصعوبة ضبط موجات التحريف المعلوماتي. * ضعف التنسيق الداخلي بين الإدارات أثناء الضغط، ما يؤدي لتباين الرسائل التي تصل للجمهور *نقص المهارات المتخصصة في إدارة الاتصال أثناء الكوارث، خاصة في البيئات البيروقراطية. * النزعة إلى التركيز على الدفاع الإعلامي بدل معالجة الأسباب الجوهرية للأزمة. هذه التحديات تكشف أن العلاقات العامة ليست وظيفة تكميلية، بل بنية استراتيجية تحتاج إلى دمج عميق داخل نظام اتخاذ القرار المؤسسي.

قراءة المزيد

تحول بيئة العمل في ظل تطبيقات الحاسوب والتواصل الإلكتروني

date_range منذ شهر

الأستاذ مصطفى نعيم صبيح أصبح التواصل الإلكتروني أحد الركائز الأساسية في النظم الإدارية الحديثة، نتيجةً للتقدم الكبير في تكنولوجيا المعلومات والاتصالات، حيث لم يعد الاعتماد على الأساليب التقليدية في التواصل الإداري يواكب متطلبات العصر الرقمي، وقد أسهم ظهور أدوات وتقنيات التواصل الإلكتروني مثل البريد الإلكتروني، ومنصات الاجتماعات الافتراضية، وتطبيقات المراسلة الفورية في إحداث تحوّل جذري في آلية تدفق المعلومات داخل المنظمات. يُعرّف التواصل الإلكتروني بأنه استخدام الوسائط الرقمية لتبادل المعلومات والرسائل والملفات بين الأفراد داخل المؤسسة أو خارجها، بشكل آني أو غير متزامن، ويتيح هذا النوع من التواصل للإدارات مستوى عاليًا من الفعالية من خلال تقليص الزمن اللازم لاتخاذ القرار، وتوثيق التبادلات، وتحقيق سرعة الاستجابة للمواقف المتغيرة، مما ينعكس إيجابًا على الأداء الإداري العام. يتجلى أثر التواصل الإلكتروني في الإدارة من خلال تحسين التنسيق بين الأقسام المختلفة، وتيسير عمليات المتابعة الإدارية، وتوفير منصات للحوار والمشورة الفورية، فضلًا عن دعمه لسياسات العمل عن بُعد، كما يساعد هذا النمط من التواصل في خلق بيئة شفافة تتيح تداول المعلومات بين المستويات التنظيمية بسهولة ودقة، ما يؤدي إلى زيادة الكفاءة والحد من الأخطاء الإدارية. إن اعتماد التواصل الإلكتروني لا يخلو من التحديات، منها: الحاجة إلى تأهيل الكوادر البشرية لاستخدام هذه الأدوات بكفاءة، وضمان حماية البيانات والمراسلات من الاختراق، فضلًا عن احتمالية ضعف التواصل الإنساني المباشر، الذي يعد ضروريًا في بعض الحالات الإدارية ذات الطبيعة الحساسة أو التفاوضية. يمثل التواصل الإلكتروني أداة فعّالة إذا ما أُحسن استخدامه ضمن سياق إداري منظم، يقوم على وضوح السياسات، وتحديث الأنظمة، وتطوير القدرات الرقمية للعاملين، ولا شك أن تبنّي هذا النوع من التواصل بشكل استراتيجي يسهم في رفع كفاءة الأداء الإداري، وتحقيق مرونة تنظيمية قادرة على مواكبة متغيرات العصر.

قراءة المزيد

هل أنت شخص طموح ولديك أفكار ريادية في بيئة الاعمال؟

date_range منذ 3 أشهر

ريادة الاعمال في العراق: التحديات والفرص مقدمة تشكل ريادة الأعمال عاملاً مهما في التنمية الاقتصادية والاجتماعية لأي بلد، اذ انها تعزز الابتكار وتخلق فرص عمل جديدة وتنشئ أسواقا جديدة لم تكن موجودة من قبل وتلبي احتياجات المستهلكين وتحل مشاكلهم. وفي العراق تعد ريادة الاعمال مفهوما حديثا يواجه معوقات كبيرة بسبب الوضع السياسي والأمني والاقتصادي والاجتماعي التي مر بها البلد على مدى السنوات الماضية. اذ شهد الاقتصاد العراقي تغيرات كبيرة منذ سنوات كالحروب والعقوبات الدولية وصولا الى ما بعد عام 2003 وما تبعها من عدم الاستقرار وتعطل الصناعات والاعتماد على القطاع النفطي وتوجه الشباب نحو الوظائف الحكومية. وبالرغم من ذلك، بدأت تظهر في الفترة الأخيرة مبادرات مهمة تساعد في نشر ثقافة ريادة الاعمال لدى الشباب يحركها الدافع لإيجاد فرص عمل تليق بهم والميل نحو تكوين الثروة، لكنها تواجه الكثير من العقبات كالافتقار للقوانين والأنظمة الساندة ونقص التمويل لبدء المشاريع الريادية وغياب البنى التحتية الملائمة. التحديات التي تواجه رواد الاعمال في العراق 1- التشريعات والقوانين: اذ هنالك عدم وضوح في إجراءات تأسيس وتسجيل الشركات وافتقار هذه التشريعات للمرونة التي تتطلبها التغيرات السريعة في الأسواق العالمية. 2- التمويل: هنالك صعوبة في الحصول على تمويل من قبل البنوك الاهلية والحكومية وصعوبة في كسب ثقة أصحاب رؤوس الأموال واقناعهم في الاستثمار بالأفكار الريادية. 3- الامن: هنالك صعوبة لدى الشركات في التخطيط للمستقبل اذ توجد حالة من عدم الاستقرار وتقلبات امنية مستمرة. 4- الثقافة: تنخفض ثقافة ريادة الاعمال في المجتمع العراقي ويميل الكثير من الفئات العمرية الشابة للوظائف الحكومية اذ انها تشكل عامل استقرار لديهم. الفرص الناشئة على الرغم من التحديات الا ان هنالك فرص قد تحدث تحولا كبيرا في واقع ريادة الاعمال في العراق منها:- 1- الطاقات الشبابية: تشكل الفئة الشابة نسبة كبيرة من عدد سكان العراق وهو ما يشكل قاعدة كبيرة محتملة من الرياديين المبتكرين والمستهلكين في الوقت نفسه. 2- التحول الرقمي وانتشار التجارة الالكترونية وتطبيقات الموبايل الداعمة للمشاريع الريادية وخدمات الدفع الالكتروني التي تسهل من نمو العمل الريادي. 3- انتشار المبادرات المحلية والعالمية لدعم الواقع الريادي في العراق مثل مبادرة "ريادة" التي أطلقتها رئاسة الوزراء والبرنامج الإنمائي للأمم المتحدة "UNDP" وحاضنات الاعمال التابعة لوزارة العمل والشؤون الاجتماعية والتي تقدم الدعم والاسناد للمشاريع الناشئة. 4- الموارد الكبيرة غير المستغلة والتي تشكل طاقة كامنة للعديد من المشاريع الريادية التي تعتمد على موارد غير تقليدية. التوصيات 1- تعزيز التعليم الريادي مثل ادخال مقررات ريادة الاعمال ضمن المناهج الجامعية وتشجيع إقامة مراكز تدريب للشباب. 2- إعادة النظر بالنظام التشريعي الحالي بما يساهم بتبسيط إجراءات تسجيل الشركات وحماية الملكية الفكرية. 3- تعزيز الشراكات مع المستثمرين الدوليين للاستثمار في المشاريع الريادية الناشئة في مختلف القطاعات. 4- اصلاح النظام المصرفي وخلق جو من المنافسة بين المصارف لحثها على تقديم قروض بضمانات وفوائد ميسرة. 5- التشجيع على إقامة المنتديات والملتقيات التي تجمع المبدعين أصحاب الأفكار الريادية بالمقرضين والمستثمرين ورواد الاعمال الاخرين لتعزيز التعاون.

قراءة المزيد

الأداء الوظيفي: أساس النجاح في أي منظمة!

date_range منذ 3 أشهر

الاداء الوظيفي وكيفية تحسينه / احمد علاوي حسين حظي مفهوم الأداء الوظيفي باهتمام الباحثين والدارسين، لما يمثله من أهمية في تحقيق أهداف المنظمات بكفاءة وفاعلية وأهم عوامل تقدمها ونجاحها، و تعددت تعريفات الباحثين للأداء الوظيفي، فمنهم من عرفه بانه الأداء الذي ينطوي على أنشطة ومهام ومسؤوليات يجب تحقيقها من قبل الموظف، وهو انعكاس لمدى نجاحه أو فشله في تحقيق أهداف الوظيفة التي يشغلها ومن ثم أهداف المنظمة ككل . اذ عن طريق فهم الأداء الوظيفي سيكون من الأسهل على المنظمة فهم مدى فاعلية تنمية الموارد البشرية ، اذ هناك حاجة إلى أعلى مستوى من أداء الموظف لتحقيق النجاح في فريق أو مجموعة العمل، مما يؤثر على الأداء التنظيمي العام . وان الأداء هو نتيجة العمل النوعي والكمي الذي يقوم به الموظفون في تنفيذ واجباتهم وفقًا للمسؤوليات الموكلة إليهم . وعليه فإن أداء الموظف هو نتيجة العمل الذي يمكن أن يقوم به شخص أو مجموعة من الأشخاص في المنظمة ذات الصلة بشكل قانوني، دون مخالفة للقانون وبما يتوافق مع الأخلاق . ويمكن تعريفه على أنه سلوك فردي ( شيء يفعله الأشخاص ويمكن ملاحظته ) ينتج قيمة للمنظمة ويساهم في تحقيق أهداف المنظمة، ويمكن أيضًا فهم أداء الموظف على أنه سلوك مرتبط بالإنجاز مع عدة مكونات تقييمية، وهي مدى تلبية الموظف لتوقعات الأداء العامة للمنظمة . اذ يتم تحديد أداء الموظف كمؤشر للإنجاز المتعلق بالعمل الذي يقوم به الموظفون، والذي يجب أن يتماشى مع الواجبات والمسؤوليات المنوطة بهم . وتأتي أهمية تحديد مستوى الأداء الوظيفي للعاملين في المنظمات في تحقيق ما يأتي: 1- تحديد مدى نجاح إدارة الموارد البشرية في المنظمة ومدى سلامة برامجها التي تعدها وتستخدمها . 2- الوقوف على نقاط القوة والضعف وانعكاساتها الايجابية والسلبية على إنتاجية الموظف وفاعلية المنظمة، وذلك لتدعيم وتعزيز نقاط القوة ومعالجة نقاط الضعف. 3- رفع مستوى جودة مدخلات العملية الإنتاجية ومخرجاتها في منظمات الأعمال . 4- الكشف عن الكفاءات والطاقات الكامنة والغير مستغلة للعاملين، فضلاً عن رسم خطة القوى العاملة ، وما تتطلبه من تطوير وتدريب وتقديم المكافآت والحوافز للعاملين . 5- توفر فرصاً للعاملين لتدارك أخطائهم وتجنبها، وتنمية مهاراتهم وتحقيق ما يطمحون إليه من ترقية والحصول على مكافآت وتعويضات مجزية . 6- رفع معنويات العاملين وزيادة شعورهم بالمسؤولية تجاه أعمالهم وذلك لشعورهم أن جهودهم وطاقتهم في أداء أعمالهم هي موضع تقدير واهتمام إدارة المنظمة. 7- مساعدة القيادات الإدارية في المنظمة لإيجاد نظم ترقيات ومكافآت وأجور تتناسب مع المستويات المختلفة للأداء الوظيفي في المنظمة، والعمل على تعديل تلك النظم في حال تأثيرها على مستوى أداء العاملين. 8- تقليل التكاليف والترشيد في المصروفات مما يؤدي إلى تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة، من خلال الإبداع والابتكار في الاداء. وهناك عدة عوامل يمكن أن تؤثر على أداء الموظف، مثل الانضباط في العمل، اذ يمكن للموظفين الذين يتمتعون بانضباط عالٍ أثناء العمل القيام بأنشطتهم من خلال التكيف مع المسؤوليات والقواعد والمعايير والمهام التي تم تكليفهم بها بشكل صحيح، ويمكن أن يضمن الامتثال للقواعد والمعايير من الإدارة أن الأفراد في المنظمة يحققون أهدافهم ويؤثرون في النهاية على معايير الأداء التنظيمي في حين يرى اخرون ان الاداء الوظيفي يتأثر بالعوامل الاتية : 1- الأمور المتعلقة بمؤهلات الموظفين ومهاراتهم، وخاصة التعليم/التدريب، وأخلاقيات العمل، ودوافع العمل، والموقف العقلي والحالة البدنية للموظفين. 2- دعم المرافق، وخاصة الأمور المتعلقة بظروف العمل ورفاهية الموظفين. 3- المسائل المتعلقة بالبنية التحتية الفرعية، وهي السياسة الحكومية وعلاقات الإدارة الصناعية. ويمكن تحديد ستة جوانب أساسية كمؤشرات لأداء الموظفين، وهي: 1. الجودة: ويتم قياسها على أساس مدى ملاءمة أداء الموظف للمعايير التي تضعها المنظمة . ويعتبر الأداء الذي يتجاوز هذه المعايير مؤشرا على الإنجاز المرضي. 2. التوقيت المناسب: والذي يقيم مدى كفاءة استخدام الوقت لإنجاز المهام. يعتبر العمل الأسرع أفضل لأنه يوفر الوقت لأنشطة أخرى. 3. فعالية التكلفة: والتي تقيم مدى استخدام الموارد المادية والمادية بحكمة لتقليل التكاليف. 4. الاعتماد على المشرف (الحاجة إلى مشرف): تقييم مستوى استقلالية الموظف في إنجاز المهام دون الحاجة إلى الكثير من التوجيه. 5. التأثير الشخصي: والذي يقيس الجوانب النفسية الداخلية للموظفين، بما في ذلك الراحة والأمان والثقة بالنفس والموقف المتفائل والقدرة على التعاون بشكل فعال. ـفي حين حدد اخرون اربعة جوانب يمكن عن طريقها التعرف على الأداء الوظيفي وكما يأتي : 1- الجودة: نتيجة يمكن قياسها من مستوى كفاءة وفاعلية الموظف في أداء العمل، أي أن الموظف قادر على القيام بالعمل وفق المعايير التي تعطيها الشركة بفاعلية وكفاءة، وهي مدعومة بالموارد الأخرى في تحقيق الأهداف العامة للمنظمة . 2- الكمية: أي شكل من أشكال وحدة القياس المتعلقة بحجم العمل ويتم التعبير عنها بمقاييس رقمية، فكمية العمل هي مقدار العمل الذي يؤديه الموظف في فترة معينة. ويمكن ملاحظة ذلك من خلال نتائج عمل الموظف في العمل واستخدام وقت معين وسرعة زمنية في إنجاز واجباتهم ومسؤولياتهم. 3- تنفيذ المهمة: مدى قدرة الموظف على أداء وظيفته بدقة أو عدم وجود أخطاء، لذلك يمكن القول أن تنفيذ الواجبات هو ما إذا كان يمكن الاعتماد على الموظف في أداء الواجبات أم لا وفقا لتعليمات العمل وكيف يكون الموظف قادرا على أخذ المبادرة والحذر في العمل حتى يتمكن من تحملها خارج عمله بشكل جيد. 4- المسؤولية: وعي الإنسان في سلوكه أو أفعاله مقصودة أو غير مقصودة ، والمسؤولية عن العمل هي مظهر من مظاهر الوعي بالتزام الموظفين بتنفيذ العمل المطلوب في المنظمة . ويمكن قياس أداء العاملين عن طريق تحديد كمية الجهد المبذول والمتمثل بمقدار الطاقة الجسمانية، أو العقلية التي يبذلها الفرد في العمل خلال مدة زمنية معينة، كذلك السرعة في أداء العمل فضلا عن الجودة في إنجاز العمل، ودرجة مطابقة الجهد المبذول لمواصفات نوعية معينة، فبعض الأعمال لا يتم التركيز فيها على كمية الأداء، أو سرعته، إنما يتم التركيز على درجة خلو الأداء من الأخطاء و مدى مطابقة الإنتاج للمواصفات المطلوبة، كذلك تعد الطريقة التي تتم بها تأدية أنشطة العمل مقياس لأداء العاملين فمثلاً يمكن عن طريق نمط الأداء الوصول الى حجم انتاجية الموظف ومعرفة مدى كفاءته في العمل من خلال الجودة والكمية خلال مدة زمنية محددة . كما يمكن عن طريق العناصر الاتية الوصول الى التقييم الحقيقي لأداء العاملين والتي سيتم اعتمادها في الجانب التطبيقي وكالاتي: 1- المعرفة بمتطلبات العمل : وتشمل المعارف العامة والمهارات الفنية والمهنية والخلفية العامة عن الوظيفة والمجالات المرتبطة بها . 2 - الانضباط والسلوك : وتشمل الجدية والتفاني في العمل وقدرة هذا الموظف على تحمل مسؤولية العمل وانجاز الأعمال في أوقاتها المحددة، ومدى حاجة الموظف للإرشاد والتوجيه لدى المشرفين وتقييم نتائج عمله. 3- العمل المنجز : وهي تمثل ما يستطيع أن ينجزه العامل من أعمال وفق إمكانيته ومقدراته المختلفة في الظروف الاعتيادية، وكذلك مقدار السرعة والدقة التي ينجز بها تلك الأعمال في أوقاتها المحددة، ويمكن من طريقها الوقوف على حاجة العامل للتوجيه والتطوير والتحسين المستمر في أدائه. وفي ضوء ما تقدم يعد تحسين الأداءالوظيفي من أهم مخرجات إدارة الأداء، حيث أصبح نجاح المنظمة مرهون بقدرات عامليها وحسن أدائهم لأعمالهم لذا وفي ظل هذه الظروف الراهنة فإن الحاجة إلى تطوير وتحسين أداء العاملين وكفاءاتهم بصورة مستمرة أصبح حاجة ضرورية. فهي طريقة منظمة وشاملة لعلاج المشاكل التي تعاني منها منظمة ما، وهي عملية تبدأ بمقارنة الوضع الحالي والوضع المرغوب فيه ومحاولة تحديد الفجوة في الأداء وعملية تحسين اداء العاملين تمر بخمس خطوات يمكن توضيحها بالاتي: الخطوة الأولى : تحليل الأداء : وترتبط عملية تحليل الأداء بمفهوم تحليل بيئة العمل. الخطوة الثانية : البحث عن جذور المسببات: يتم تحليل المسببات في الفجوة بين الأداء المرغوب والواقعي، عادة ما يتم الفشل في معالجة مشاكل الأداء لأن الحلول المقترحة تؤدي إلى معالجة الأغراض الخارجية فقط لا المسببات الحقيقية للمشكلة ولكن عندما تتم معالجة المشكلة من جذورها فذلك سيؤدي إلى نتائج أفضل لذا فإن تحليل المسببات رابط مهم بين الفجوة في الأداء والإجراءات الملائمة لتحسين وتطوير الأداء . الخطوة الثالثة: اختيار وسيلة التدخل أو المعالجة: يمكن اختيار تصميم الطريقة التي يمكنها معالجة الفجوة الحاصلة في الأداء، ويمكن أن تكون عدة طرق مع ملاحظة أنه لا يمكن تطبيق أكثر من طريقة في الوقت نفسه بل يجب اختيار طريقة واحدة والتركيز عليها مع الأخذ في الحسبان الأولوية والأهمية في اختيار الطريقة المناسبة والحساب الدقيق لتكلفة والمنافع المتوقعة. الخطوة الرابعة : تطبيق وسيلة أو طريقة المعالجة : بعد اختيار الطريقة الملائمة نضعها حيز التنفيذ نضع نظاما للمتابعة ويتم ضمان مفاهيم التغيير التي نريدها في الأعمال اليومية ونحاول الاهتمام بتأثير الأمور المباشرة وغير المباشرة بالنسبة للتغيير لضمان تحقيق اهداف المنظمة بكفاءة وفاعلية. الخطوة الخامسة: مراقبة وتقييم الأداء: يجب أن تكون هذه العملية مستمرة لأن بعض الأساليب والحلول لها اثار مباشرة في تحسين وتطوير الأداء ويجب أن تكون هناك وسائل تركز على قياس التغير الحاصل لتوفير تغذية راجعة مبكرة لنتيجة هذه الوسائل ولتقييم التأثير الحاصل في محاولة سد الفجوة في الأداء وتجب المقارنة بشكل مستمر بالتقييم الرسمي بين الاداء الفعلي والمرغوب ، وبهذا يتم الحصول على المعلومات التي يمكن استخدامها والاستفادة في عمليات تقييم جديدة اخرى.

قراءة المزيد